5個關鍵點,讓你在矩陣式組織中游刃有余

      導讀:

      矩陣式組織中存在多重上下級關系,容易造成混亂。要成功管理矩陣,需把握五個關鍵因素。

      試想以下情景:

      約翰在跨國企業集團Acme工作,擔任英國地區的總經理,他需要向歐洲、中東和非洲地區主管匯報工作。

      然而,由于Acme英國分公司經營著若干產品線,約翰還必須向位于芝加哥國際總部的各產品分部主管匯報工作。

      所有這些主管都會影響他的工作和職責。

      “一仆難事二主”這句老話似乎道盡了約翰這類人的尷尬。矩陣式組織日益成為跨國企業集團標配,如何才能讓這種復雜的工作方式不出現職能紊亂?

      作者根據自己在矩陣式組織方面的經驗,總結出

      成功管理矩陣的五個秘訣。

      01 強大而積極的企業文化

      企業文化就是總領組織行為的一套書面或口頭規則、價值觀和傳統。如果CEO及其高管團隊的領導風格不能奠定正確基調,矩陣就無法避免失敗的命運,實線報告關系將始終占據上風。

      如果一個企業的文化能夠為決策和組織行為提供強大而積極的指導,那么它就能在矩陣管理的復雜過程中更加游刃有余。

      在這樣的組織中,員工并不需要頻頻查閱正式的公司手冊和指導方針,因為他們對組織寄予自己的期望有著明確的共同認知,正是這種認知指引著他們的行為。

      02 各司其職,各盡其能

      在矩陣式組織中,只有通過非正式權威來領導的人,才能成為最成功的高管。

      一家國際管理顧問公司的CEO直言不諱地說:“領導力的精髓是貢獻,而不是層級?!?/p>

      這種思想抓住了擁有非正式權威的CEO的本質:他們之所以能成為領導、受到尊重,是因為他們為組織創造了價值,而不是碰巧在層級中占據了一個職位。

      這些人是極其寶貴的財富。因此,要為他們提供工具和培訓來完善他們的技能,積極管理他們的職業發展,并通過輪崗為他們創造充分的機會,讓他們的思想在組織中傳播。

      03 決策過程中權責明晰

      決策圖對矩陣式組織的成功運轉發揮著不可或缺的作用。

      它詳細列出了不同參與者在重大組織決策中扮演的角色——這些決策包括定價、產品上市、繼任計劃、組織設計,等等。

      關于繪制決策圖,并沒有一種廣為認可的最佳實踐,但最基本的一點是,對于每項決策,它都要清晰地表明哪些組織職位在其中扮演著關鍵角色,從而減少混亂,為每個人的角色提供指導、建立共同認知。

      的確,繪制公司重大決策圖起初是一件既麻煩又費時的工作。然而,就像那些精心擬定的多方合同一樣,只要打下堅實的基礎,隨著時間的推移,組織對自己的預期運行方式會越來越熟悉,人們也不再需要頻頻查閱書面文件。

      04 共同的績效衡量標準和獎勵制度

      如果高管們采取合作與妥協的態度,那么一套共同績效指標和獎勵制度就會鞏固這種行為,

      而不僅僅是一種強制性規定。

      請注意,這里使用的術語是“績效衡量標準”而不是“績效指標”。區分個中差異很重要,因為指標只體現為數值,而衡量標準可能還包括主觀判斷。

      同某位職能部門老板存在虛線關系的人,可能要根據矩陣中的領導力標準接受這位老板的評估,這種標準不會簡單地以數據分析為基礎,而是更多地依賴于評估者做出的判斷。

      05 超乎尋常的溝通

      矩陣式組織正常運轉的基本潤滑劑,就是流動的、持續的、清晰的溝通。

      通過備忘錄、電郵和其他媒體進行單向溝通固然重要,但作為自上而下的工具,它們在交流方面價值有限。大多數擅長溝通的組織,都會設法在高管層和組織其他成員之間建立某種形式的對話機制。

      比如,建立CEO電子郵箱的直通熱線、高層集思會,或者在內部培訓課結束時,安排受訓者“同CEO共度一個下午”。

      最優秀的矩陣式組織領導者,會努力確保不同的利益在組織中得到調和。他們會樹立分享與妥協的心態,為組織定下基調,還會堅持不懈地捍衛有意義的持續溝通。

      關于作者:尼克·施賴伯(Nick Shreiber),利樂集團(Tetra Pak Group)前CEO,目前在多家國際企業和非營利組織的董事會任職。

      邁克·羅森堡(Mike Rosenberg)

      ,西班牙IESE 商學院戰略管理學助理教授。

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